Passif-agressif au travail : transformer ces signaux subtils en leviers de coopération

Selon une étude menée en 2023, plus de 8 salariés sur 10 déclarent avoir déjà été confrontés à une communication passive agressive au travail.

Soupirs en réunion, silences prolongés, réponses polies mais chargées de sous-entendus, mails qui disent une chose tout en en faisant passer une autre. Le passif agressif au travail ne s’exprime pas (forcément) à voix haute. Il s’installe dans le quotidien professionnel, là où les tensions peinent à trouver un espace clair pour être exprimées.

Souvent perçu comme secondaire, presque anodin, il ne provoque ni conflit ouvert ni éclat visible. Et pourtant, à force de s’accumuler, ces micro signaux finissent par fragiliser la confiance, user les relations et compliquer la coopération au sein des équipes.

Le passif agressif n’est ni un trait de caractère ni une étiquette à coller sur des individus. Il est le plus souvent le reflet d’un fonctionnement collectif sous tension, d’un cadre qui n’encourage pas toujours l’expression directe des désaccords. Autrement dit, il parle moins des personnes que du contexte de travail.

Le passif agressif au travail, de quoi parle-t-on vraiment ?

La communication passive agressive se distingue par une particularité : elle exprime indirectement un mécontentement ou une résistance, sans confrontation ouverte. Plutôt que de dire clairement ce qui dérange, certaines personnes vont envoyer des signaux subtils, souvent contradictoires. Cela peut se traduire par des silences prolongés, des réponses apparemment polies mais chargées de sous-entendus, ou des comportements qui ralentissent ou compliquent le travail sans explication formelle.

Contrairement aux comportements agressifs classiques, le passif agressif ne cherche pas le conflit frontal. Il est plus insidieux, mais son impact est bien réel : il crée de la confusion, mine la confiance et peut générer de la frustration dans les équipes. Selon HR Brew, 44 % des salariés reconnaissent avoir eux-mêmes adopté un comportement passif agressif au travail à un moment ou un autre, ce qui montre que ce phénomène n’est ni rare ni l’apanage de quelques individus difficiles.

Les formes les plus fréquentes

Les manifestations de cette communication indirecte sont variées et souvent subtiles. Il peut s’agir de procrastination ciblée, de retards répétés sur des tâches importantes, de critiques déguisées en compliments, ou encore de silences et de retrait après une demande ou une remarque. Les mails et messages écrits peuvent également servir de vecteur, lorsque la formulation ambiguë laisse planer un doute ou envoie un message implicite sans confrontation directe.

Pourquoi la communication passive-agressive se développe ?

Ce type de communication n’apparaît pas dans le vide. Il est le plus souvent le résultat d’un cadre de travail qui ne favorise pas l’expression directe des tensions, d’un manque de sécurité psychologique ou encore de méthodes de management qui privilégient l’évitement du conflit. Les comportements passifs agressifs sont donc des signaux faibles qui révèlent des difficultés à communiquer ou à se faire entendre dans le collectif.

Comprendre ce que recouvre le passif agressif permet de ne plus le percevoir comme un simple “trouble de personnalité” mais comme un indicateur relationnel et organisationnel. Pour les RH et les managers, ce regard est essentiel : il ouvre la voie à des actions concrètes pour clarifier la communication, restaurer la confiance et transformer ces tensions silencieuses en opportunités d’amélioration collective.

Exemples concrets de passif-agressif et comment agir

1. La mission sans fin

• Comportement observé : Un collaborateur accepte une tâche mais la remet systématiquement à plus tard, sans raison claire.
• Ce que ça traduit : Une forme de résistance ou de désaccord non exprimé.
• Action pratique pour le manager : Clarifier la demande en fixant des étapes précises, vérifier la compréhension et solliciter un engagement explicite sur les délais.

2. Le silence lourd

• Comportement observé : Après une remarque ou une décision, un salarié se replie dans le silence ou devient distant.
• Ce que ça traduit : Frustration ou désaccord non exprimé, peur du conflit.
• Action pratique pour le manager : Aller en entretien individuel pour ouvrir le dialogue, poser des questions ouvertes sur ce qui a pu gêner et reformuler ce qui a été compris.

3. Les mails ambigus

• Comportement observé : Un collaborateur envoie des mails polis mais qui laissent transparaître critique ou reproche implicite (“Comme tu voudras, je ferai au mieux…”).
• Ce que ça traduit : Un message indirect pour signaler un désaccord ou un mécontentement.
• Action pratique pour le manager : Clarifier par oral ou en réunion, reformuler ce qui est attendu, et proposer un cadre où les désaccords peuvent se dire directement.

4. Le “trop conciliant”

• Comportement observé : En réunion, le salarié acquiesce à toutes les propositions mais ne les applique pas ensuite ou sabote discrètement leur mise en œuvre.
• Ce que ça traduit : Un refus implicite de coopérer, souvent par peur de confrontation ou sentiment de non-écoute.
• Action pratique pour le manager : Demander un engagement clair et un plan d’action suivi, et mettre en place un suivi régulier pour transformer la résistance implicite en discussion ouverte.

5. Les compliments ambivalents ou l’ironie

• Comportement observé : Des remarques qui semblent positives mais cachent une critique ou une ironie (“Très bonne idée… comme toujours, tu es rapide pour proposer des solutions !”).
• Ce que ça traduit : Un mécontentement exprimé indirectement, parfois pour tester la réaction ou envoyer un signal de tension.
• Action pratique pour le manager : Reformuler ce qui a été entendu et demander le fond du message, créer un espace sécurisé pour que le collaborateur puisse exprimer son désaccord directement.

{{testimonial}}

Les impacts du passif agressif sur les collectifs et la performance

Si la communication passive agressive peut paraître anodine, ses effets sur le collectif et sur la performance ne le sont pas. Ces comportements subtils ne font pas de bruit, mais ils s’accumulent et créent un climat de tension latente. Les équipes peuvent ressentir une fatigue relationnelle, un manque de clarté dans les consignes et un ralentissement de la prise de décision.

Une enquête britannique a montré que les comportements passifs agressifs ont été mentionnés comme un facteur ayant contribué à 39 % des démissions sur 12 mois, ce qui en fait l’un des éléments relationnels les plus cités derrière les raisons classiques comme la rémunération ou les opportunités de développement. Cette donnée illustre que ce n’est pas un détail de management, mais bien un enjeu organisationnel concret. Un salarié confronté à ce type de comportements peut se sentir frustré, incompris ou dévalorisé, ce qui impacte sa motivation et sa capacité à collaborer efficacement avec ses collègues.

Les conséquences se ressentent également sur la qualité du travail et la performance collective. Le passif agressif engendre des malentendus répétés, des erreurs liées à des instructions non clarifiées et parfois une duplication des tâches. La coopération est ralentie, et les tensions silencieuses finissent par peser sur la productivité globale de l’équipe.

Pour les managers et les RH, le principal défi est que ces comportements sont souvent invisibles ou mal identifiés. Les signes peuvent passer pour de simples lenteurs ou de la mauvaise humeur. Pourtant, derrière ces micro-comportements se cachent des signaux précieux sur la santé relationnelle du collectif. Les repérer et les comprendre permet d’agir en amont, avant qu’ils n’affectent durablement l’engagement et la performance.

Reconnaître l’impact du passif agressif sur les collectifs, c’est aussi identifier des leviers pour améliorer la communication, renforcer la confiance et transformer ce qui freine la collaboration en opportunité de cohésion et de qualité de vie au travail.

{{testimonial2}}

Comment agir concrètement : 5 leviers pour transformer le passif agressif en opportunité

1. Créer un cadre sûr pour la parole

Le passif agressif naît souvent d’un environnement où il est difficile de dire ce que l’on pense. Les RH et managers peuvent transformer cette tension en opportunité en instaurant des espaces où les collaborateurs peuvent exprimer leurs points de vue sans crainte.

• Actions concrètes : réunions régulières en petits groupes, entretiens individuels, sondages anonymes sur la satisfaction et les difficultés.
• Exemple : Lors d’un atelier, un collaborateur hésitant à critiquer un processus a pu partager ses idées en toute sécurité grâce à un tour de parole structuré et bienveillant.

2. Clarifier les attentes et les objectifs

Beaucoup de comportements passifs agressifs apparaissent lorsqu’un collaborateur ne comprend pas parfaitement ce qui est attendu de lui ou se sent frustré par un objectif flou. Des instructions précises et des objectifs clairs réduisent les tensions implicites.

• Actions concrètes : définir des échéances claires, formaliser les responsabilités, reformuler les consignes pour vérifier la compréhension.
  
  
• Exemple : Un manager constate des retards répétitifs. En clarifiant les étapes de la mission et en validant chaque sous-tâche, la frustration implicite disparaît presque immédiatement.

3. Détecter et nommer les signaux faibles

Le passif agressif se manifeste par des comportements subtils : retards, ironie, silences. Les RH et managers peuvent transformer ces signaux en opportunités de dialogue plutôt que de les ignorer.

• Actions concrètes : observer les comportements récurrents, prendre des notes factuelles, aborder la situation lors d’un échange privé.
• Exemple : Un salarié qui répond systématiquement “comme tu veux” est invité à expliquer ce qu’il pense réellement. La discussion révèle des frustrations jusque-là implicites.

4. Former et accompagner à la communication directe et constructive

La capacité à exprimer un désaccord ou un besoin sans recourir à des messages indirects est un vrai levier de qualité de vie au travail. Former les managers et les équipes à des techniques simples de communication claire permet de réduire naturellement les comportements passifs agressifs.

• Actions concrètes : ateliers sur l’assertivité, jeux de rôle pour reformuler un désaccord, formation à l’écoute active.
• Exemple : Après un atelier, une équipe adopte la règle de “feedback immédiat et factuel”, ce qui diminue notablement les remarques ironiques ou ambiguës.

5. Mettre en place un suivi et des rituels de dialogue

Le passif agressif n’est pas résolu en une seule rencontre. Transformer ces comportements en opportunité passe par un suivi régulier et des rituels de dialogue qui normalisent l’expression des tensions.

• Actions concrètes : points hebdomadaires sur les projets en cours, réunions de feedback collectif, médiations internes si nécessaire.
• Exemple : Dans une équipe, les check-ins hebdomadaires permettent de partager les frustrations avant qu’elles ne deviennent passives, améliorant la coopération et l’engagement.

Le passif agressif n’est pas un trait de caractère figé ni un problème individuel à “corriger”. C’est avant tout un signal relationnel et organisationnel. Les comportements indirects, les silences, les ironies ou les retards répétés révèlent souvent des tensions qui n’ont pas trouvé d’espace pour s’exprimer.

{{testimonial3}}

Pour les RH, managers et collectifs, ces signaux sont autant d’occasions d’agir : clarifier la communication, créer un cadre de confiance, former à des pratiques relationnelles simples et instaurer des rituels de dialogue réguliers. Lorsqu’ils sont repérés et adressés, ces comportements peuvent se transformer en leviers d’amélioration de la collaboration, de la confiance et de la qualité de vie au travail.

En prenant le passif agressif comme un indicateur plutôt qu’une fatalité, les équipes ont la possibilité de transformer les tensions silencieuses en opportunités concrètes de coopération et de performance collective.

Le message clé : comprendre, repérer et agir. Ce qui aujourd’hui freine la collaboration peut demain renforcer le collectif.

‍