Harcèlement managérial : comment réagir lorsqu’on est victime de son supérieur ?

Quand le harcèlement vient d’un collègue, c’est déjà difficile à vivre. Mais lorsqu’il vient d’un supérieur hiérarchique, tout se complexifie encore davantage : peur des représailles, sentiment d’illégitimité, isolement, doute permanent, questionnement “est-ce vraiment du harcèlement ou juste du management “dur” ?” C’est une question que des milliers de salariés se posent chaque jour sans oser en parler.

La réalité est pourtant là : le harcèlement managérial existe, souvent de manière insidieuse, parfois même invisible. Et ce qui le rend encore plus complexe, c’est que 36% des managers reconnaissent avoir déjà eu des comportements potentiellement harcelants dans leur carrière. Avant sensibilisation, seuls 6% en avaient conscience. Non pas par volonté de faire mal, mais parce que les normes, la pression et la culture du résultat peuvent glisser vers des pratiques toxiques, souvent sans que la victime elle-même puisse mettre des mots dessus. D’ailleurs, 43% des salariés ne savent pas identifier avec précision les situations de harcèlement au travail, et 3 sur 4 considèrent que ces situations sont répandues.

Alors, comment réagir quand c’est son manager qui dépasse les limites ? Comment faire la part entre autorité légitime et violences psychologiques ? Comment se protéger, se faire entendre, et agir ?

*Source : Le baromètre du harcèlement au travail - Qualisocial x Ipsos (2022)

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Comprendre ce qu’est le harcèlement managérial

Le harcèlement managérial ne se résume pas à un manager exigeant, direct ou pressé. Il s’agit d’une dérive dans la relation d’autorité, où le pouvoir hiérarchique est utilisé pour déstabiliser, intimider ou fragiliser un collaborateur. La loi parle d’agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, portant atteinte à la dignité ou à la santé physique ou mentale du salarié. Concrètement : ce n’est pas un conflit ponctuel ou une remarque maladroite, mais un schéma installé, qui s’inscrit dans la durée.

Ces comportements peuvent être visibles… ou discrets.

Ils peuvent prendre la forme :

• De remarques humiliantes ou dévalorisantes, parfois sous couvert d’humour ;
• De réflexion agressives en réunion, devant l’équipe ;
• D’objectifs impossibles à atteindre, imposés sans moyens ni soutien ;
• D’une mise à l’écart volontaire : exclusion des réunions, infos non transmises ;
• D’un contrôle excessif, infantilisant, intrusif ;
• De menaces voilées autour de l’évolution, de l’évaluation, du poste.

Le harcèlement managérial commence souvent par de petites choses (un ton condescendant, une pression supplémentaire, une moquerie…) mais lorsqu’elles se répètent et s’installent, elles érodent la confiance, l’estime de soi, le sentiment de sécurité au travail.

Le plus délicat avec le harcèlement managérial, c’est qu’il se construit souvent dans la zone grise : un mélange de pression, de remarques, d’injonctions contradictoires qui finissent par fragiliser. Ni explosion, ni geste violent, rien de spectaculaire. Mais un climat qui, jour après jour, use et attaque en profondeur.

Pourquoi ce n’est pas si simple d’identifier ou de dénoncer le harcèlement managérial ?

Être victime de harcèlement managérial ne se résume pas à “voir” ce qui se passe. Souvent, on le vit avant de réussir à le formuler. On encaisse, on s’adapte, on endure, parfois très longtemps,  avant que la prise de conscience ne se fasse. Et cette difficulté n’est jamais un signe de faiblesse : elle s’explique.

1) Le lien hiérarchique crée un rapport de force

Quand celui qui dénigre, met la pression ou déstabilise est aussi celui qui valide les objectifs, l’évolution de carrière, l’augmentation… la parole se fige. Dire non peut sembler risqué, Rappeler un cadre peut faire peur, alerter peut paraître dangereux.

La hiérarchie agit comme un verrou : elle réduit la marge de manœuvre, bloque parfois l’accès au discours, et peut pousser à l’auto-censure.

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2) Le phénomène est souvent progressif, donc difficile à repérer

Un jour une remarque, un autre une humiliation subtile, puis une réunion où l’on se sent exposé, évalué, diminué. Rien de spectaculaire, juste un glissement. C’est précisément cette progressivité qui brouille la perception : on s’habitue, on banalise, on encaisse.

👉 Le harcèlement n’apparaît pas d’un coup, il s’installe par accumulation, et l’accumulation n’est pas toujours visible.

3) Le doute intérieur brouille le jugement

La victime se questionne, s’auto-analyse, se remet en cause :

• “Je dois améliorer mes résultats, c’est normal qu’il soit dur avec moi.”
• “Je dramatise peut-être.”
• “D’autres s’en sortent, pourquoi pas moi ?”

La culpabilité et la peur d’exagérer sont des freins puissants. Elles empêchent de nommer ce qui se passe, et retardent la demande d’aide.

4) La peur des conséquences freine la parole

Même lorsqu’on identifie clairement la violence, agir peut sembler dangereux.

On craint :

• D’être jugé comme fragile ou non performant ;
• D’être sanctionné, mis au placard ;
• De perdre son poste ;
• De ne pas être entendu ou pris au sérieux.

La peur de subir pire en dénonçant est parfois plus forte que la souffrance elle-même.

Les signaux d’alerte à repérer face à du harcèlement managérial

Repérer le harcèlement managérial commence souvent par une intuition : quelque chose ne va pas. Puis viennent les signes, parfois subtils, parfois évidents. Les identifier permet de sortir du flou, de mettre des mots, et d’envisager des actions concrètes. Ces signaux peuvent apparaître dans le comportement du manager, dans votre ressenti, ou même au niveau de l’équipe.

Plus d’un salarié sur trois (35%) a déjà été victime de harcèlement au travail au cours de sa carrière. 76% des faits se déroulent devant témoins, dont 45% devant des collègues, ce qui peut créer une atmosphère délétère pour toute l’équipe (source : Le baromètre du harcèlement au travail - Qualisocial x Ipsos (2022)

Les signes dans le comportement du manager

Ils peuvent être visibles et directs, ou au contraire discrets et répétés, c’est leur fréquence et leur impact qu’il faut avant tout observer.

• Remarques humiliantes, sarcasmes, critiques publiques ;
• Assignation d’objectifs irréalistes, injonctions contradictoires ;
• Surveillance intrusive, micro-management permanent ;
• Menaces implicites : évaluation, prime, évolution de carrière ;
• Mise à l’écart volontaire : réunions, mails, informations essentielles ;
• Discrédit ou dévalorisation systématique du travail fourni.

À retenir : un manager peut être exigeant mais pas humiliant, menaçant ou destructeur.

Les signes qui apparaissent chez la victime de harcèlement

Le corps et les émotions sont souvent les premiers à parler, parfois même avant la conscience.

• Anxiété avant d’aller travailler, sommeil perturbé ;
• Perte de confiance, difficulté à prendre la parole ;
• Peur de faire mal, hyper-vigilance, auto-censure ; 
• Fatigue persistante, irritabilité, baisse d’énergie ;
• Sentiment d’injustice, tristesse, dévalorisation personnelle.

Le travail ne devrait jamais faire douter de sa valeur.

Les signaux qui concernent l’équipe ou l’environnement

Parce qu’un manager harcelant n’impacte jamais qu’une seule personne, le climat en porte souvent la trace.

• Turnover élevé, absences fréquentes, démissions ;
• Ambiance tendue, non-dits, rétentions d’information ;
• Collaborateurs qui s’isolent ou se taisent en réunion ;
• Climat de peur, compétition exacerbée, manque de solidarité.

Quand plusieurs s’éteignent, s’épuisent ou s’en vont, c’est autant de signaux à ne pas ignorer.

Comment réagir lorsqu’on est victime de harcèlement managérial : 4 conseils concrets 

Une fois que les signaux sont identifiés, la question qui surgit est souvent : "Qu’est-ce que je peux faire maintenant ?". On peut se sentir impuissant face à un supérieur, mais il existe des leviers, à activer progressivement, selon la situation, votre sécurité et votre énergie du moment.

1) Objectiver la situation pour sortir du flou

Le premier réflexe est d’installer un repère factuel. Pas pour se convaincre mais pour établir une réalité.

Conservez des traces : 

Mails, messages, directives contradictoires ;

• Dates, faits concrets, propos tenus, contexte ;
• Éléments montrant un impact sur le travail (charge, retards liés, erreurs induites) ;
• Noms éventuels de témoins.

Votre ressenti est légitime, mais les faits sont vos alliés.-

2) Sortir de l’isolement : en parler à quelqu’un

Le silence amplifie la souffrance. La parole, elle, ouvre des pistes.

Vous pouvez vous confier à :

• Un collègue de confiance ;
• Un représentant du CSE ;
• La médecine du travail ;
• Votre service RH ;
• Un psychologue du travail ou un consultant externe.

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L’objectif n’est pas de “se plaindre”, mais de mettre des mots et recueillir un regard extérieur, parfois nécessaire pour mesurer l’ampleur de ce que l’on traverse.

3) Poser un cadre, si c’est possible et sans se mettre en danger

Parfois, un recadrage clair, posé et assertif peut suffire à stopper une dérive, notamment lorsque le manager n’a pas conscience de l’impact de ses actes.

Exemples de formulations possibles :

• “J’entends votre demande, mais je ne peux pas l’exécuter dans ce délai. Voici une proposition réaliste.”
• “Ces remarques me mettent en difficulté. Je souhaite que nous échangions de manière respectueuse pour avancer.”
• “Lorsque vous me parlez de cette façon, je perds mes moyens. Pouvons-nous convenir d’un fonctionnement différent ?”

L’objectif n’est pas le conflit, mais la reprise de contrôle sur la situation.

4) Activer les recours si la situation persiste ou s’aggrave

Quand le dialogue n’est plus possible ou que la situation se détériore, il est temps de s’appuyer sur les ressources institutionnelles.

Vous pouvez :

• Signaler officiellement la situation à la RH ;
• Solliciter un aménagement ou un changement de poste si nécessaire ;
• Remonter les faits au CSE, qui peut déclencher une enquête interne ;
• Alerter l’Inspection du travail ;
• Envisager un dépôt de plainte pour harcèlement moral en dernier recours.

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Alerter n’est pas trahir, c’est se protéger.

Se défendre face à un manager harcelant n’est jamais simple. Ce n’est pas un chemin que l’on parcourt d’un bloc, mais une série de pas, parfois minuscules, vers plus de sécurité, de respect, de considération.

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Ne plus subir, agir ensemble

Le harcèlement managérial n’est pas un sujet marginal. Il traverse les organisations, affecte la santé mentale, brise des trajectoires professionnelles et fragilise durablement la confiance au travail. Pourtant, 7 entreprises sur 8 n’ont pas mis en œuvre les mesures nécessaires pour lutter contre le harcèlement au travail, ce qui montre à quel point la prévention et l’accompagnement restent insuffisants (source : Le baromètre du harcèlement au travail - Qualisocial x Ipsos (2022).

Pour autant, agir est possible. On peut prévenir, détecter, accompagner. On peut changer les pratiques pour transformer durablement la vie au travail.

C’est dans cette approche globale que s’inscrit Qualisocial. Nous accompagnons les organisations pour prévenir, détecter et traiter les situations de harcèlement, en combinant :

• Sensibilisation & prévention : formations, conférences, ateliers, campagnes internes pour faire monter en conscience l’ensemble des acteurs.
• Dispositifs d’alerte & traitement des signalements : interne (avec formation au recueil) ou externe (avec analyse et relais assuré par nos équipes).
• Enquêtes, médiation, soutien psychologique : enquêtes menées avec neutralité, dispositifs d’écoute, accompagnement des personnes affectées.
• Coaching & transformation managériale : programmes individuels ou collectifs pour faire évoluer les postures, les pratiques et les modes de leadership.

Parce qu’un manager n’est pas toujours malveillant dans ses intentions, parfois il manque de repères, d’outils, de recul. Et parce qu’aider un manager à changer, c’est protéger une équipe entière. Chez Qualisocial, nous croyons qu’il est possible d’avancer autrement : avec courage, dialogue, pédagogie et soutien.

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