Ce que les RH n'osent pas demander à leurs salariés de moins de 30 ans

"On est tous la Gen Z et le boomer de quelqu'un."

"La génération Alpha nous reprochera d'avoir détruit le CDI."

Laurène Levy, Créatrice de contenu engagée et Gen-Z

1. Un mois de CDI, c'est un jugement à l'emporte-pièce ou un vrai diagnostic ?

Laurène Lévy a rompu sa période d'essai au bout d'un mois : son premier CDI, obtenu juste après son master. Le déclic n'a pas été un coup de tête :

« C'est pas juste un jour où j'ai dit "oh ça me saoule, je m'en vais". C'était vraiment pendant un mois, j'ai serré les dents, j'avais mal au ventre quand j'allais au travail, j'avais du mal à dormir la nuit. »

Le ton était donné dès le premier jour : « Ma manager avait oublié que c'était mon premier jour, donc elle était très énervée, elle a été tout de suite hyper agressive dans ses mots. » Direction l'IT pour récupérer son matériel : « Elle a littéralement crié sur le mec de l'IT, qu'elle avait pas que ça à faire. » Et une boîte mail de bienvenue peu engageante : « 700 mails non lus, avec des clients exaspérés, des deadlines dépassés, personne pour m'onboarder. » Elle occupait en réalité le poste d'une personne partie en arrêt pour burn-out, la quatrième ou cinquième en un an.

Le signal faible à surveiller : Un onboarding raté n'est jamais un simple couac logistique. C'est souvent le premier indicateur, visible dès le jour 1, d'un collectif déjà épuisé et d'une charge de travail que personne n'a réajustée après un départ en burn-out.

2. Comment l'entreprise a-t-elle réagi, le jour où vous avez annoncé votre départ ?

« On m'a hurlé dessus dans l'open space quand j'ai annoncé que je voulais partir. »

Sa N+2 est venue la voir devant une soixantaine de collègues :

« Elle est venue me dire que j'étais une grosse égoïste, que si j'étais sa fille elle aurait honte de moi, que je pensais qu'à ma gueule, que c'était un truc de jeunes de pas avoir le courage de tenir la barre. »

Laurène Lévy est directe sur l'impact : « Ça m'a traumatisée, j'y ai pensé après pendant des mois, parce que c'est tellement humiliant devant peut-être 60 personnes. » Mais elle refuse d'en faire une généralité : « Je ne pense pas que c'est partout pareil, et j'ai envie de dire heureusement. » Elle reconnaît même son propre biais : les témoignages qu'elle reçoit en message sont, par construction, ceux de gens qui vont mal : « donc j'ai un biais de confirmation. » Ce qu'elle pointe, en revanche, c'est une culture managériale française qu'elle juge structurellement pyramidale : « Les nouveaux arrivés, ils doivent fermer leur gueule plus ou moins. En tout cas ils n'ont pas d'expérience, donc c'est pas à eux d'imposer leurs idées. »

Le signal faible à surveiller : Une réaction disproportionnée à une démission, recadrage public, culpabilisation, comparaison générationnelle, n'est jamais un problème réglé une fois le départ acté. C'est un signal qui circule ensuite dans toute l'équipe restante, bien au-delà de la personne qui part.

3. Ce n'est pas le travail qui est rejeté, alors c'est quoi ?

Laurène Lévy balaie d'abord un mythe : celui du jeune qui travaille trois mois pour partir neuf mois en voyage :

« C'est aujourd'hui impossible. Le chômage n'a jamais été aussi difficile à obtenir, on ne fait que réduire les conditions d'accès. »

Sa sœur, au chômage et âgée de moins de 25 ans, en fait l'expérience directe : convocations répétées à France Travail, justification de chaque candidature, de chaque entretien refusé : « ils sont pistés, les jeunes, et encore plus quand ils ont moins de 25 ans. »

Sur le fond, elle assume un chiffre : « Si on veut doubler son niveau de vie aujourd'hui, il faut travailler 85 ans. À l'époque de mes grands-parents, c'était 15 ans. » Ce n'est donc pas, selon elle, un rejet du travail en tant que tel, mais d'un contrat implicite rompu : « On n'est plus prêt à se sacrifier physiquement, mentalement, pour un travail qui ne permet même pas d'accéder à la propriété. »

Elle nuance aussi sa propre génération : « Le chômage n'a jamais été aussi difficile à obtenir » et les images virales de "jeunes qui touchent le chômage pour faire le tour du monde" relèvent, dit-elle, du fantasme amplifié par les réseaux : « C'est comme quelqu'un qui crie au loup, et tout le monde pense que c'est la réalité. »

Le signal faible à surveiller : Ce n'est pas le désengagement qui grandit, c'est l'écart entre la promesse affichée à l'embauche (évolution, équilibre, progression du niveau de vie) et ce qui est réellement tenu. Une offre vague sur "la culture d'entreprise" ne compense pas cet écart.

4. Comment un mal-être reste-t-il invisible jusqu'à l'arrêt maladie ?

« Je ne me sentais pas suffisamment safe pour pouvoir montrer que ça n'allait pas »

,résume Laurène Lévy à propos de son propre vécu. Le corps a fini par parler : « J'étais très irritable, même au travail, beaucoup moins patiente. J'avais des maux de tête, la boule au ventre. » Et parfois de façon plus visible : « Ça peut être des crises d'eczéma, du psoriasis, de l'urticaire, moi dès que je suis stressée, j'ai des plaques d'urticaire partout. »

Sur les outils RH classiques, elle est cash :

« Les questionnaires Google soi-disant anonymes, avec juste un curseur "bien / pas très bien / neutre", c'est nul. Ce n'est pas comme ça qu'on peut prendre la température et on ne sait jamais si c'est vraiment anonyme. »

Sa proposition est plus simple, et plus exigeante : « Il faut savoir écouter les remarques, prendre en compte les critiques quand elles sont constructives, être capable de se remettre en question. »

Elle relie aussi cette vulnérabilité à un contexte générationnel spécifique : ses études se sont faites en plein Covid, en isolement quasi complet « Ma première alternance, je n'ai fait que du télétravail, j'ai été extrêmement isolée, je n'ai pas pu m'intégrer, avoir les codes de la boîte. » Un vécu que la génération suivante n'a pas connu de la même façon, ce qui rend, selon elle, les comparaisons générationnelles ("nous aussi on l'a vécu") peu pertinentes.

Le signal faible à surveiller : Un arrêt maladie n'est jamais le premier signal, c'est souvent le dernier : « À partir du moment où on est déjà en train de poser des arrêts maladie, c'est que c'est un peu tard, a priori. » L'irritabilité inhabituelle, les symptômes cutanés récurrents et le retrait progressif méritent d'être pris au sérieux bien en amont.

5. Qu'est-ce qui rend un manager légitime à vos yeux ?

Le point d'accord le plus simple, et le moins appliqué selon elle :

« Se parler une fois par semaine, 30 minutes, ça évite les malentendus, ça évite les frustrations, on se sent plus libre de parler à l'autre. » Mais la réciprocité est non négociable : « Ce n'est pas parce que c'est mon manager qu'il a la science infuse. Est-ce que je peux, moi aussi, en tant que salarié, lui faire des retours sur la manière dont il me manage ? »

Interrogée sur le chiffre "7 dirigeants sur 10 ont du mal à identifier les attentes des moins de 30 ans", sa réponse ne cherche pas à ménager :

« Le malentendu, c'est qu'on n'a pas vraiment envie de nous écouter. Dès que je commence à expliquer des conditions de travail compliquées, il y a des gens de 40, 45 ans qui me répondent : "on a vécu pareil, on n'en est pas mort". »

Sa lecture : une banalisation du stress et de l'urgence au travail qui a fini par devenir la norme pour une génération, sans jamais être remise en question.

Le signal faible à surveiller : L'absence de feedback ascendant dans une équipe n'est pas un signe de sérénité, c'est souvent le signe que personne n'ose encore le donner, et qu'aucun cadre régulier ne l'a jamais rendu possible.

6. Le "sens au travail", supplément d'âme ou condition non négociable ?

« On veut comprendre à quoi sert ce qu'on fait dans l'organisation où on travaille », résume Laurène Lévy. « Être infantilisé dans son travail et ne pas comprendre l'impact qu'on a, ça fait qu'on ne comprend plus pourquoi on travaille. » Elle cite l'exemple, familier à beaucoup de RH, des tableurs Excel produits sans qu'on sache jamais à quoi ils servent.

Camy Puech fait ici le lien avec un référentiel plus large : le rapport du CESE porté par Jean-Dominique Senard (président du conseil de surveillance de Renault) et Sophie Thiéry (CFDT) : Senard y reconnaît s'être trompé pendant des années en pensant que seule l'entreprise avait besoin d'une raison d'être, alors que c'est l'individu, au sein de l'entreprise, qui en a besoin. Deux leviers pour y répondre, selon lui : une responsabilité claire, et l'autonomie pour l'assumer. Un cadre qui rejoint presque mot pour mot ce que décrit Laurène Lévy.

Le signal faible à surveiller : Une raison d'être affichée dans la communication institutionnelle ne suffit pas. Ce que cherchent les salariés, c'est une responsabilité explicite, mission par mission, et une marge de décision réelle pour l'exercer.

7. Pourquoi le plan de carrière classique ne fait-il plus rêver ?

« On a du mal à se projeter dans une entreprise. On a du mal à se projeter tout court »

explique Laurène Lévy, qui relie directement cette difficulté à l'hyperconnexion de sa génération :

« On est tout le temps exposés à l'écologie, au climat, à la guerre. Est-ce qu'on aura encore de l'eau potable ? Est-ce que ça sert vraiment à quelque chose de devenir propriétaire ? Est-ce que je vais faire des enfants alors que le monde entier est en guerre ? »

Une donnée vient étayer ce climat d'anxiété : chez les 18-29 ans passant plus de huit heures par jour sur les réseaux sociaux, près de la moitié présente un état dépressif, contre 10 % chez ceux qui y passent moins d'une heure, pour une moyenne globale autour de 20 % (Institut Montaigne / Institut Terram). Une corrélation directe entre temps de connexion et dépressivité que Laurène Lévy relie sans détour à la loi sur l'interdiction des réseaux sociaux pour les moins de 15 ans, qu'elle soutient :

« L'adolescence, c'est déjà un moment tellement difficile. On n'a pas besoin d'être tout le temps abreuvé de mauvaises nouvelles sur lesquelles, en plus, on n'a aucun pouvoir. »

Le signal faible à surveiller : Le désintérêt affiché pour les plans de carrière à dix ans cache souvent un vrai désir de jalons courts, concrets, vérifiables à six ou douze mois, pas une absence d'ambition.

8. Si vous étiez DRH pendant une journée, vous changeriez quoi ?

La question, posée frontalement par Camy Puech, obtient une réponse tout aussi frontale, assumée comme "utopique" par Laurène Lévy elle-même :

« Moi je suis pour la semaine de 4 jours, une réduction du temps de travail où on maintient le salaire, parce que je suis persuadée qu'en travaillant moins on travaille mieux : on est plus reposé, donc plus productif. » Elle y ajoute la transparence des salaires "y compris pour le PDG", et des méthodes de travail flexibles : « Si j'ai fait mon travail en temps et en heure et qu'il est 16h30, pourquoi je ne pourrais pas partir maintenant ? »

Sur le télétravail, elle est sans détour : « Les entreprises qui sont anti-télétravail, j'arrive pas à comprendre, parce que pour moi c'est juste prouvé que tu n'arrives pas à faire confiance à tes salariés. » Le fil qui relie toutes ces propositions, selon elle, tient en un mot : la confiance, accordée d'abord, prouvée ensuite, dans les deux sens.

Le signal faible à surveiller : Le refus du télétravail ou d'horaires flexibles n'est presque jamais interprété par l'équipe comme une question d'organisation. Il est lu comme un déficit de confiance, avec les conséquences que ça implique sur l'engagement.

9. Qu'est-ce que la génération Alpha vous reprochera, à votre avis ?

C'est la question qui a clos le webinaire et celle qui, avec le recul, en résume le mieux l'esprit. Laurène Lévy y répond sans se poser en victime ni en juge :

« J'ai l'impression qu'il va y avoir de plus en plus de gens qui vont quitter le salariat, que ça va être l'avènement de l'entrepreneuriat. Peut-être que les Alpha nous reprocheront d'avoir détruit le CDI, je sais pas. »

Le signal faible à surveiller : Ce n'est pas un signal RH à proprement parler, c'est un rappel utile pour toute la fonction RH : la génération qu'on scrute aujourd'hui avec inquiétude sera, demain, celle qui scrutera la suivante avec les mêmes réflexes. Le sujet n'est jamais "quelle génération a raison", mais "l'organisation est-elle capable d'écouter celle qui arrive, à chaque fois qu'elle change".

De l'écoute aux actes

Six signaux, une même logique : ce que la Gen Z envoie comme signes n'est pas à corriger, c'est à lire. Concrètement, ça se traduit par des pratiques simples à mettre en place, quel que soit l'âge de l'équipe :

• Sécuriser l'arrivée : un manager disponible le jour J, une équipe prévenue, un planning de première semaine prêt à l'avance, pour couper court aux signaux d'alerte dès le premier jour.
• Encadrer les départs : un entretien de sortie qui écoute plutôt qu'il ne culpabilise, quelle que soit la façon dont la démission est amenée.
• Nommer la valeur du poste : au-delà du salaire, expliciter les perspectives d'évolution, l'autonomie réelle sur les missions, l'équilibre horaire promis.
• Former les managers aux signaux faibles : irritabilité inhabituelle, arrêts qui se répètent, retrait des échanges collectifs, à repérer avant l'arrêt de travail, pas après.
• Ouvrir un espace de feedback réciproque : un point hebdomadaire fixe, hors évaluation formelle, où le salarié peut aussi faire remonter ce qui ne va pas.
• Relier chaque mission au résultat d'équipe : une responsabilité claire, mission par mission, plutôt qu'une raison d'être affichée sur le site.
• Proposer des jalons courts : six ou douze mois plutôt qu'un plan de carrière à dix ans, pour une génération qui a du mal à se projeter au-delà.

Ces pratiques ne sont pas propres à la Gen Z. Elles bénéficient à toute équipe, quel que soit l'âge moyen. On est tous la Gen Z et le boomer de quelqu'un : la génération Alpha reprochera un jour autre chose à celle-ci, et le cycle continuera. Ce qui ne changera pas, c'est la nécessité, pour l'entreprise, de rester capable d'écouter celle qui arrive.

Propos recueillis lors du webinaire Qualisocial "Les vraies questions qu'un(e) RH aimerait poser à la Gen Z", avec Laurène Lévy et Camy Puech, diffusé le 22 juillet 2026.

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