Entreprise : quelle procédure face au harcèlement moral d’un de vos collaborateurs ?

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Qualisocial agit pour la prévention des risques psychosociaux, l’amélioration de la Qualité de vie au Travail et l’accompagnement au changement depuis 2008. Camy Puech, son fondateur et directeur général, partage avec nous les enjeux et challenges d’une mission que Qualisocial a effectué au sein de l’entreprise H. entre décembre 2018 et juin 2019, après une alerte de harcèlement moral.

« L’enquête a permis de détecter des problèmes de pratiques managériales. Nous avons donc mis en place un coaching et une formation au bénéfice du manager qui en avait besoin, pour qu’il améliore ses pratiques »

Quelle était la problématique spécifique de l’entreprise H. et comment Qualisocial les a accompagné ?

Qualisocial est intervenu après le lancement d’une alerte d’un salarié à la fois auprès du CHSCT et auprès de la DRH groupe. C’était un cas particulièrement sensible puisque l’alerte, qui émanait d’un site industriel, incriminait toute la ligne hiérarchique de la victime présumée, à 3 niveaux : N+1, N+2, N+3.

La DRH groupe nous a très rapidement sollicité, compte tenu de la sensibilité de l’alerte : outre l’ampleur supposée de la situation, la personne émettrice de l’alerte avait également un passif personnel traumatique, qui requérait d’agir avec la plus grande prudence. L’appui d’une expertise en psychologie était ici indispensable. La situation était d’autant plus tendue que l’inspection du travail avait été prévenue par le CHSCT : aucun raté n’était permis.

Faire appel à Qualisocial pour mettre en place un dispositif d’alerte harcèlement moral

Suite à une alerte pour harcèlement moral, quelle est la marche à suivre ?

En fait, face à une alerte de ce type, l’entreprise a plusieurs possibilités :

  • Faire une enquête interne classique, c’est-à-dire une enquête RH. L’employeur étant responsable de la santé de ses salariés, dès qu’il est informé d’un problème, il est tenu de mener une enquête.
  • Lancer une enquête menée par le CSSCT. Soit l’enquête sera conduite de manière autonome par le CSSCT, soit elle sera paritaire, à savoir qu’on trouvera au sein de la commission d’enquête à la fois des représentants du personnel, mais aussi des représentants de l’entreprise (généralement des ressources humaines).
  • Faire appel à un expert externe habilité IPRP (Intervenants en Prévention des Risques Professionnels) par la Direccte (Direction Régionale des Entreprises de la Concurrence de la Consommation du Travail et de l’Emploi), comme Qualisocial par exemple.
  • La dernière option n’en est pas véritablement une puisqu’elle est le plus souvent contrainte : une enquête conduite par l’inspection du travail.

Dans le cas de l’entreprise H., la direction a décidé de ne pas faire d’enquête interne RH et de proposer directement au CHSCT une enquête menée par un tiers externe.

Après analyse de l’alerte donnée par le salarié, Qualisocial a donc commencé par présenter au CHSCT la méthodologie d’enquête que nous allions appliquer dans ce cas précis.

Comment se déroule une enquête pour harcèlement moral ?

Concrètement, on dépêche des experts sur site, on convoque les personnes une à une : en premier lieu, la personne qui a émis l’alerte ainsi que les personnes mises en cause, puis tous les témoins directs et indirects.

La démarche est double : recueillir les faits, les éléments objectifs, mais aussi recueillir les ressentis. Il est important ensuite de distinguer les deux :

  • Dans un premier temps, il est essentiel d’être capable d’expliquer ce qu’il s’est passé factuellement, sans évoquer l’impact émotionnel que ces faits ont pu occasionner chez les individus directement concernés. Pour cela, on collecte un maximum de témoignages, pour obtenir des regards croisés sur la situation : c’est la clé pour réussir à retracer le déroulé de ce qu’il s’est passé avec objectivité.
  • Prendre en compte les ressentis des différentes personnes impliquées est également primordial. C’est en effet souvent un ensemble d’interprétations, de perceptions, de ressentis, qui peuvent contribuer à générer des défiances et occasionner des comportements qui vont renforcer les difficultés ou les conflits entre les individus. Ecouter et comprendre le subjectif permettra d’expliquer les réactions de toutes les parties prenantes de l’affaire.

C’est un travail énorme, qui nécessite beaucoup d’allers-retours. Dès qu’on découvre de nouveaux éléments, cela implique de reconvoquer certaines personnes déjà entendues pour les confronter à ces nouvelles données, etc. Par ailleurs, on travaille en points individuels réguliers avec les RH et les IRP (Instances Représentatives du Personnel) tout au long de l’enquête. 

Une fois l’étape des entretiens terminée, on rédige un rapport complet :

  • Ce rapport rappelle tout d’abord le contexte, puis déroule chronologiquement le déroulé des faits et indique les ressentis des personnes. 
  • Il présente ensuite l’impact de la situation à la fois sur la santé psychique des personnes concernées, mais aussi l’impact sur l’organisation de travail.
  • Le rapport permet de mettre en lumière les faits qui ressortent, ou non, du harcèlement moral. Ces éléments apportent un éclairage neutre et objectif sur la situation, mais ne suffisent pas à statuer fermement sur la question : seul un juge peut se prononcer sans détour sur la présence effective ou non de harcèlement moral.

La particularité sur ce type de cas, qui rend le métier assez complexe, est le délai de 2 mois dans lequel l’employeur doit agir dès lors qu’il a connaissance d’un cas de harcèlement moral. La justice reste floue sur le point de départ de ce délai : court-il à partir du moment où l’alerte est recueillie, ou à partir du moment où les résultats de l’enquête sont transmis (ce qui permet notamment de tenir compte de la présomption d’innocence) ? Ce flou juridique impose une grande réactivité dans la conduite des enquêtes, qui sont donc toujours menées dans ce délai de 2 mois par Qualisocial.

Quelles ont été les conclusions de l’enquête ?

Dans le cas de l’entreprise H., l’enquête n’a pas révélé de faits pouvant tenir du harcèlement moral. Nous n’étions pas face à des faits répétés ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à l’intégrité d’une personne, mais par contre on était face à une personne fragile et très affectée par les situations qu’elle vivait au travail. Le sentiment d’injustice était bien réel, mais par contre l’injustice n’était pas manifeste.

Nous avons donc conclu qu’on ne pouvait pas parler de harcèlement dans ce cas précis. Par contre, l’enquête a permis de détecter des problèmes de pratiques managériales. Nous avons donc mis en place un coaching et une formation au bénéfice du manager qui en avait besoin. Par ailleurs, l’entreprise H. n’avait pas de dispositif d’alerte, nous avons donc mis en place un dispositif pour remonter efficacement les problématiques futures.  

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