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L’humain au coeur de l’entreprise, quel intérêt?

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Si l’on parle aujourd’hui de risques psychosociaux, c’est trop souvent dans un contexte de crise, un contexte où l’on répare a posteriori, un contexte d’urgence. Les actions se font en réaction à une crise ou à une loi et, bien souvent, les mesures prises ne s’inscrivent pas dans la durée en venant seulement jouer un rôle de pansement.

Le bien-vivre en entreprise est de plus en plus à la mode, et des grands groupes comme Pepsico en ont déjà fait des axes stratégiques innovants faisant intégralement partie de leur politique stratégique globale. Les mesures permettant d’améliorer le bien-être en entreprise sont multiples : améliorer l’ergonomie sur le lieu de travail, mettre en place de cours de sports, faire intervenir un nutritionniste, former les managers aux risques psychosociaux…Cependant, ces mesures quand elles sont mises en place, sont, bien souvent, déconnectées des enjeux économiques auxquels l’entreprise a à faire face.

L’entreprise a des objectifs de rentabilité et de performance économique. Mener une stratégie du mieux-vivre en entreprise peut tout à fait et doit s’inscrire dans cet objectif. Encore faut-il inscrire le bien-être en entreprise dans une stratégie globale d’entreprise. La difficulté tient au fait que les bénéfices d’une politique du mieux-vivre en entreprise restent souvent bien obscurs. Et pourtant, l’humain est bien vecteur de performance à différents niveaux : en termes d’innovation, de compétitivité et de créativité notamment. L’ancien PDG de Danone, Antoine Riboud l’avait bien compris. Il concluait son discours du 25 octobre 1972 par : « Conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête, et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’Homme sont infinies s’il se sent motivé. »

Prendre en compte le bien-être au travail implique donc de s’intéresser plus globalement à la place de l’humain en entreprise. Cela passe par une approche systémique et globale prenant en compte l’appartenance de l’entreprise à un environnement, la morphologie de la structure, l’organisation du travail au sein de cette structure ainsi que la gestion des Ressources Humaines.

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Aujourd’hui, il est indéniable qu’il y a un réel engouement pour les problématiques de bien- être au travail : de plus en plus d’entreprises mènent des actions allant dans ce sens, des compétitions telles que le « Great place to work » ou bien les « Trophées du Mieux-vivre en entreprise » en sont la preuve. Les raisons d’un tel intérêt sont diverses et variées : attirer les talents en proposant des bénéfices autres que des compensations purement financières, proposer un management innovant, préserver la santé des collaborateurs, souder les équipes…

Quoiqu’il en soit, la prise de conscience est bien là et, même parmi les entreprises qui n’ont pas encore lancé de mesures allant dans ce sens, ce n’est pas tant par une absence de prise de conscience mais plutôt par un manque de temps. Mener une politique de bien-être au travail prend du temps, les effets ne sont pas toujours immédiats ni évidents, c’est pourquoi certaines entreprises peuvent encore douter de l’impact du bien-être au travail. Actuellement, la tendance est à l’immédiateté et à la mesure : nous valorisons ce qui a un effet immédiat et que l’on peut mesurer.

Cependant, une politique de bien-être en entreprise, même si l’on en espère quelques effets immédiats et que l’on puisse en mesurer certains impacts, doit s’inscrire dans une stratégie de long terme et sortir des schémas classiques de mesure d’impact. En effet, par définition ce qui est humain est difficilement mesurable.

Si le travail était réellement considéré comme une contrainte jusqu’à récemment, les scolarités de plus en plus généralistes et flexibles, les discours plaçant le travail comme un choix et l’émergence de nouveaux métiers tendent à transformer la vision que les gens ont du travail. Plus qu’un simple moyen de gagner sa vie, le travail inclut désormais un sentiment d’accomplissement personnel. Les aspirations des gens envers leur travail ont donc évolué et les relations interpersonnelles, la qualité de vie au travail, le management sont autant d’éléments qui sont pris en compte dans le choix d’un emploi. Les sociologues s’efforcent à mener des recherches pour prouver l’impact du bien-être sur la motivation, les relations interpersonnelles, l’implication…

De façon corrélée, le mal-être au travail est souvent pointé du doigt. Les scandales concernant les suicides et burnout sur le lieu de travail en sont la preuve. Pourtant, il serait trop facile de dresser des conclusions hâtives en attribuant une unique cause à un suicide, un burnout ou globalement une situation de mal-être en entreprise. Les causes du mal-être sont multifactorielles : c’est pourquoi les approches visant à instaurer une atmosphère de bien-être en entreprise se doivent d’être globales afin de ne pas conclure trop rapidement des liens de cause à effet.

Le bien-être au travail commence donc bien à devenir une norme à atteindre en entreprise imposée par un contexte dans lequel le travail a une toute nouvelle acception. De surcroît, la loi s’efforce désormais de normaliser ces pratiques. Hormis l’aspect juridique et la mission sociale envers ses employés, pourquoi est-il indispensable pour les entreprises de prendre en compte le bien-être au travail ?

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Le bien-être au travail est une notion bien vaste. Cela peut-il se limiter à mettre en place une belle décoration d’intérieure ou à proposer des sièges ergonomiques à ses employés ?

Ce qui importe le plus au fond, c’est le ressenti des employés face à de telles mesures. Si nous définissons le bien-être au travail comme le fait de se sentir bien, à savoir physiologiquement en bonne santé mais aussi psychologiquement en adéquation avec son travail, alors il convient de prendre le problème dans son ensemble, à savoir globalement. En effet, le bien-être au travail est déterminé selon plusieurs dimensions : l’appartenance de l’organisation à un contexte, la morphologie de la structure, l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines.

Le lieu de travail n’est en rien isolé du monde extérieur et le système dans lequel chaque collaborateur vit a une influence sur le rapport qu’il aura au travail (son lieu de vie, sa situation familiale et sociale, les transports nécessaires pour venir travailler…). La morphologie de l’organisation (travail en open space ou bureaux fermés, la présence de sièges ergonomiques…) aura aussi un impact non négligeable sur la relation que le collaborateur aura avec son travail. Les tâches qui lui seront soumises ainsi que l’organisation hiérarchique en interne auront aussi un impact sur la perception du travail par les collaborateurs. La dernière dimension est la gestion des ressources humaines et le style de management adopté. L’ensemble de ces dimensions couvrent les éléments qui influent sur le bien-être au travail.

Le bien- être au travail sera observable par des données physiologiques, biologiques et psychologiques (les comportements, la santé des collaborateurs…) et aura pour l’entreprise des conséquences de nature différentes : l’innovation, la concentration, l’engagement et la motivation, la créativité, la qualité des relations interpersonnelles, l’atmosphère de travail… Ces éléments très difficilement mesurables sont pourtant indispensables et très corrélés à la performance économique de l’entreprise : ce sont des facteurs qui vont influer sur la réputation d’une entreprise, sur l’absentéisme et le présentéisme, la compétitivité, la qualité des produits et des services.

Pourquoi est-il nécessaire de prendre en compte le bien-être ? Que l’entreprise soit dans une logique d’innovation ou simplement dans une dynamique de changement, qu’elle soit voulue ou subie (cas des restructurations), il est indispensable de ne pas négliger la dimension humaine car ce sont bien les hommes qui vont faire de chaque projet un projet réussi. Dans un monde où seul ce qui est rationnel a de la valeur, l’humain peut difficilement se voir octroyer une place car, par définition, il renvoie aux notions de subjectivité, d’aléatoire, de non contrôle… Pourtant, si l’on veut sortir des sentiers battus, innover, s’inscrire dans un développement durable pour l’entreprise en retenant ses talents alors il convient de replacer l’humain au centre de l’entreprise et de valoriser ce qui fait de lui un être humain à savoir sa liberté, qui lui permet, entres autres, de penser au-delà des idées reçues. Comment replacer l’humain au cœur de l’entreprise ?

Remerciements: Alain D’Iribarne, Jean Charles Fischer, Axel Mouquet, Michel Delaborde, Catherine Pollak, Mylène Vigna, Claire Edey Gamassou, Nicolas Habert, Coralie Perez, Philippe Douillet, David Autissier, Stéphanie Arnaud, Didier Berry, Thierry Sibieude, Florence Marsault, Xavier Lecoq.

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Le 27 février 2015

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